Το ψάρι αλλάζει απ'το κεφάλι

Συμβαίνει αρκετές φορές: μια επιχείρηση συνειδητοποιεί, συνήθως μέσα από ένα πρόβλημα, την ανάγκη ανάπτυξης ενός τμήματος ή μιας ομάδας. Το τμήμα ή η ομάδα εκπαιδεύεται, γίνονται σεμινάρια, ασκήσεις, προσομειώσεις. Για την ακρίβεια, εκπαιδεύεται ένα μέρος των ανθρώπων του οργανισμού, του τμήματος ή της ομάδας, συνήθως οι άμεσα εμπλεκόμενοι με πελάτες, εσωτερικούς ή εξωτερικούς. Η ηγεσία του τμήματος ή της επιχείρησης συνήθως παρακολουθεί την εκπαίδευση από κάποια απόσταση. Ταυτόχρονα, περιμένει να δει τα αποτελέσματα της ανάπτυξης των εργαζομένων στο πεδίο, στην επίτευξη των στόχων, στα οικονομικά αποτελέσματα.

Μετά από λίγους μήνες δεν έχει αλλάξει τίποτα. Οι εκπαιδευόμενοι δοκίμασαν να εφαρμόσουν τα εργαλεία που τους δόθηκαν στην εκπαίδευση αλλά μετά από λίγο καιρό επανήλθαν στην προηγούμενη κατάσταση. Η ηγεσία του τμήματος ή της επιχείρησης αναρωτιέται αν θα πρέπει να προβεί σε δραστικότερα μέτρα - περικοπές αμοιβών ή επιπλέον κίνητρα, αναδιαρθρώσεις τμημάτων, προσλήψεις, απολύσεις. Το πρόγραμμα της εκπαίδευσης ή οι εκπαιδευτές κατηγορούνται για αναποτελεσματικότητα. Έως ότου ένα νέο, πιο πιεστικό πρόβλημα του ανθρώπινου δυναμικού οδηγήσει σε μια νέα εκπαίδευση, και πάλι από την αρχή.

Η συνεισφορά της διοίκησης στα αποτελέσματα είναι κάτι που έχει αναλυθεί εκτενώς τα τελευταία χρόνια, μέσα από μια πληθώρα θεωριών και μοντέλων ηγεσίας. Παρόλα αυτά, όπως και σε πολλά άλλα ζητήματα, το "επείγον" (αυτό που θεωρείται ως αμεσότερη ανάγκη) προηγείται δυστυχώς του "σημαντικού", ακόμα κι αν αυτό αφορά σε έναν παράγοντα με τεράστια πολλαπλασιαστική ισχύ μέσα στην επιχείρηση: τις ικανότητες της ηγεσίας της. Και, ναι, μιλάμε για την ηγεσία μέχρι και το Νο. 1 του οργανισμού - τη γενική διεύθυνση, την προεδρία, την ιδιοκτησία της.

Υπάρχει πληθώρα λόγων για τους οποίους συμβαίνει αυτό. Χωρίς να το συνειδητοποιούν, πολλοί ηγέτες οργανισμών ανατρέχουν στην ευρετική ("τι δούλεψε καλά στο παρελθόν") για να λύσουν προβλήματα του παρόντος και να σχεδιάσουν το μέλλον. Άλλοι, θεωρούν ότι δεν έχουν χρόνο για προσωπική ανάπτυξη. Πολλοί δεν έχουν επαφή με τα κακώς κείμενα του οργανισμού τους γιατί οι υφιστάμενοί τους προτιμούν να τους τα κρύβουν, φοβούμενοι - δικαίως ή αδίκως - την αντίδρασή τους. Το αποτέλεσμα είναι το ίδιο: Είτε οι ίδιοι οι ηγέτες δεν συνειδητοποιούν την ανάγκη ανάπτυξής τους, είτε θεωρούν ότι δεν είναι τόσο ουσιώδης για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση.

Ωστόσο, είναι αποδεδειγμένη η συνεισφορά της ηγεσίας στις συμπεριφορές, τις σκέψεις και τα συναισθήματα των εργαζομένων, τόσο μέσα από την καθοδήγηση και τις εντολές της, όσο και μέσα από την υποσυνείδητη αντιγραφή των τρόπων και των μεθόδων των ηγετών από τους υφισταμένους. Τίποτα δεν επηρεάζει την εταιρική κουλτούρα περισσότερο από τη συμπεριφορά της ηγεσίας της. Και είναι πλέον γνωστός ο αντίκτυπος της κουλτούρας σε μια σειρά δεικτών της επιχείρησης - από την ικανοποίηση πελατών και εργαζομένων, ως την καινοτομία και, τελικά, την οικονομική της ευρωστία.

Συμπεριλαμβάνοντας την ηγεσία με τον κατάλληλο τρόπο στις διαδικασίες ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού και αλλαγής της επιχείρησης, εξασφαλίζουμε σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία των διαδικασιών αυτών και, παράλληλα, καθιστούμε τα αποτελέσματα ανθεκτικά στο χρόνο. Με αυτό δεν εννοούμε να συμμετέχει η ηγεσία απαραίτητα σε όλες τις εκπαιδεύσεις και τα προγράμματα ανάπτυξης των εργαζομένων. Κάτι τέτοιο θα ήταν σε πολλές περιπτώσεις ανούσιο, αντιπαραγωγικό και μη πρακτικό.

Μέσα από τη συμμετοχή σε συγκεκριμένα - και σημαντικά - προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης, λαμβάνοντας στοχευμένη ατομική και ομαδική εποπτεία, οι επικεφαλής του οργανισμού μπορούν να δώσουν επιπλέον "φόρα" σε κάθε προσπάθεια ουσιαστικής αλλαγής του. Τα οφέλη είναι πολύ μεγάλα για να αγνοηθούν. Οι αποτυχίες των προγραμμάτων ανάπτυξης στο παρελθόν πάρα πολλές για να ξεχαστούν. Το μόνο ερώτημα που μένει να απαντηθεί είναι: κατά πόσον έχει η ηγεσία το κίνητρο για να μπει σε μια διαδικασία αλλαγής;